尊敬的刘明康主席，蔡洪滨院长，大家好！
大家刚才都去联想集团看了，不知道感觉怎么样，我想具体地谈谈联想并购IBM PC的前前后后。因为到现在，我觉得可以讲，联想并购IBM PC是成功了，但是就在金融危机爆发的时候，它曾经有过2.6亿美元左右的亏损，当然企业在一个悬崖边上，为什么经过两年多的时间，就能够突然间爆发式地增长，我想给大家作一个介绍。
一开始还是再把这个房子给大家看一遍，我就是在这里面创业的，我原来所在的单位叫中国科学院计算技术研究所，我自己是一名科技人员。为什么出来创业呢？是因为在我做技术工作的时候，凡是做出来的科研成果都是束之高阁，然后再做一个科研成果，所有的东西都不可能变成产品。我自己那个时候不甘心过这样的生活，当时科学院的院长提出了号召，号召科技人员出来办企业，在企业中搞科研，我就是冒着巨大风险下海的。
怎么会去做电脑呢？在我们的研究室里，原来有一项科技成果，叫做联想式汉卡，汉卡是什么东西呢？当时的电脑只有英文，没有汉字，我们用硬软件结合的方式做了一种卡，称为汉卡，硬件加软件，插进去以后，这个电脑就有了显示汉字的能力。为什么叫联想呢？因为这里面有联想的功能，输进去一个中字，就可以出来“中国”“中央”等等。有了这个汉卡以后，我们发现做一个汉卡的利润大概一千块钱，但是我把它插在国外的PC机上推销一台机器可以赚五千多块钱，于是我一边做汉卡，一边做代理。通过做代理以后，了解了学习了什么叫市场、什么叫销售，那时候中国的企业全部是国有的，计划经济下的企业，是不懂这些的，我学会了什么叫财务等等，然后就开始做自己的品牌，最后就做成了联想式电脑。大概是这么一个过程。
下面是现在的联想，这个联想不是今天你们看到的Lenovo，这个公司是联想的子公司，它现在是这样一个结构，除了联想集团Lenovo以外，另外还有其他几间公司，联想投资、鸿毅投资加上联想集团和神州数码，都是所在行业里面排名靠前的企业。为什么我们竟然做多元化也能做到这个行业的第一？我想下次有时间的时候，再跟各位探讨。今天要谈的故事是跟联想集团、跟Lenovo有关的事情。
这是联想集团的情况，在中国不知道今天下午解说员讲了没有，在1990年以前，中国采用了高关税要批文的方式，对外国的电脑进入到中国进行了保护性的措施，为的是怕中国品牌的电脑承受不了压力，实际就是中国政府投资的一个叫做长城的电脑公司，重点是保护这个。保护的结果是我们长城品牌的电脑质量不好，价格又贵，原因是中国政府当时对长城的考量不是利润、不是营业额，而是它的元器件的国有化率。就是在你这个电脑里面有多少东西买的是中国本身产的，他用这个来考核，所以自然这个电脑就会很不好用。这时候，严重地影响了这个行业的发展以后，国家明白了这个情况，就开始率先让我们这个行业进入了WTO，把关税大幅度降低，把批文取消掉，这时候各行各业就开始大量地使用电脑。然而中国做电脑的企业，从长城到我们，我们当时是非常小的企业，都受到了非常致命性的打击。就在那一年，长城这个牌子就没有了，就是因为国外的企业进来了。
当时联想是一个小得不能再小的企业，跟这些国外的巨头比，跟IBM比，都是非常小的企业。我们在资金、技术、人力资源方面，都完全没法跟人家相比，我们当时在中国市场的份额，现在这里写的是2.7%，实际上远远小于这个数字，这个数字是IDC，后来不管怎么样，在那个时候，我们重新审视了自己有哪些地方比人家差，没有去埋怨别人怎么强大，而是反复研究自己有什么问题，进行了整个机构的改组，进行了业务模式的大调整。我们选了一个当时29岁的年轻人，就是今天联想的CEO叫杨元庆，来当事业部的总经理。一系列的改革以后，就发现了后面这张表格中出现的情况，大幅度的增长就开始了，一直做到2001年，这时候我们占了中国市场的27.5%。
我记得有一次一个商学院的院长在讲话的时候讲过，说在中国市场上，中国企业竞争得胜是因为国外派来竞争队伍是残奥会的队员，而我们中国派的是真正奥运会的运动员，才能赢得人家。但是我们的电脑不是，现在中国的电脑已经在世界上排名第一了，而人家派来的也是世界上著名的电脑。我们成功的原因之一是我们对成本的分析非常透彻，由于电脑这个行业元器件价格波动非常大，所以库存就成了成本的关键，在我们没有做ERP的时候，我们用什么样的方法保证库存最小？于是我们就采取了一系列笨、但是有效的措施，一下子使我们的成本大幅度降低。1996年那一年，我们的电脑连续四次降价，到年底的时候，利润大幅度提升。这时候，因为国际的同行他们的反应比较迟钝，他们没有办法理解我们为什么能这么做，中国的同行还没有把这个事研究得这么透彻，诸如此类。还有，我们请渠道给我们做的时候，放款的呆坏帐在联想是万分之五，而当时先进的国际企业都是在千分之四左右，这实际上是把这个行业研究透了的结果。
下一步，我们有了这个基础以后，面临着一个更新的挑战，就是2001年的时候，我们尽管做了中国市场的27%，到了02年就降到了25%，接着往下降。原因是什么呢？就是因为以前戴尔没有这么重视中国市场，戴尔从美国打到欧洲，所向无敌，所以我们碰到了戴尔，也连续打了败仗，他们的直销模式起了非常了不起的作用。到了2004年的时候，我们好好地布置了，跟戴尔大打一仗，这一仗我们用了双模式的方法，既做渠道，同时也做直销，在其他公司认为完全不可能的事，我们就是做到了。结果从那年开始，戴尔在中国的市场份额没有一年比我们增长得快。而我们就在这个基础上，开始了对IBM PC的并购。
在2004年的时候，我们宣布并购IBM PC业务，这时候确实引起了中国的同行、中国的经济界，以及国外有关人士的密切关注。很多人热烈鼓掌以后跟我说，我们给你鼓掌的原因，鼓励的是你的勇气，而不是认为这件事情能够成功。这个确实是一个蛇吞象的业务，就在成人直播
，我在第二年的1月份，一个EMBA班上讲话的时候，大概有90几个学员，我问大家，看好我收购的请举手，结果有三个人举手了，其中有两个都是联想派来的学生，所以实际上确实大家都不看好。但实际的结果是什么呢？我们拿07财年和我们并购的04财年做了比较，为什么拿07财年做比较呢？就是金融危机以前的那一年，明显看来，并购是有了突出的变化，营业额、利润、国际市场占有率，都有了突出的变化。
在并购前，我们考虑了什么问题呢？大概考虑了这样几个问题，第一个是IBM为什么要卖出他的这个部分？我们首先要进行反复研究。第二，为什么IBM在做PC的时候是赔钱的做不了，为什么到我们手上能够做得了，原因是什么？还要考虑我们到底想买的是什么东西？我们想买的是ThinkPad品牌、是技术、是国际化的资源。2004年的时候，我们在中国卖400万台电脑，我们去年在中国卖了1800万台电脑，大量部分卖到了中国的农村，单台的价格应该会低，也没有低，也很高，为什么？是因为我们打进了由刘明康主席领导了银行企业，打到了外企里面，为什么能打到？是因为ThinkPad这个牌子。做Think的团队是在日本的大和，做架构的团队是在美国，和中国的团队结合到一起以后，会有新的创新的思想迸发出来，所以买的不仅是专利和技术本身，也有人的思想，更重要的当然买的是国际化的资源。如果我们没有这支很好的国际团队，没有国际渠道，后来的增长完全是不可能的。
这些都是好处了。更重要考虑的是风险是什么，如何克服的？风险是三大风险，这些东西说起来很简单，但当时的时候，反反复复地进行了论证。第一个当然是品牌是否被承认的风险。我们买了Think以后，难道国际上的大企业还继续买以中国人为大股东的Think吗？会不会人家就不买了呢？这是一个我们心里没数的大风险，要进行调查、要采取一系列的措施。
第二个，就是员工是不是会流失？这个问题应该怎么处理？前面两个问题我们都根据预先的预案很好地处理，没有发生什么大的问题。而今天Think的品牌肯定是被大大地发扬光大。关键的一条就是文化磨合的风险，什么叫文化磨合？实际上就是不同国度的人，不同背景的人，来自于不同的企业，大家在一起怎么配合工作，董事会的人在一起怎么配合，最高管理层的人、来自不同国度的人都以为你自己原来的单位所在的地方而自豪，到了一起怎么去配合？董事会和管理层怎么配合？最高管理层和下面的员工怎么去进行管理？这些东西实际上是一个文化磨合的关系，不同的企业有不同的文化，不同国度的人有不同国度的文化，这是真正最大的难度。
金融危机到来了，这就是亏损的情况，实际上亏损比这个要大，为什么呢？这里没有算员工裁员以后的股指费用亏损。在2009年的2月2号，领导层进行了改组，改组的情况由我又重新担任董事长，杨元庆先生由董事长的位置又去担任了CEO，我和他重新配合。果然企业有了非常明显的变化，这个颜色的不同，表示的是不同的季度。比如说黄色是表示第一季度，绿色表示第二季度。特别说明的问题是增长率，这根蓝色的虚线是市场的平均增长率，红色的实线是联想的增长率，看到这两根线的趋势是一样的，只不过在改组之前，红色线一直在蓝色虚线的下面，改组以后大幅度跃到蓝色虚线的上面。市场平均增长率是3.6%，而联想的增长是36%，高于了市场平均增长率的十倍。宏基的增长是负20.6%，戴尔是负1.6%，惠普是5.3%。
这是最新发表的市场份额，联想的市场份额占到了13.7%，排在世界的第二位。就在上个季度，我们是12.2%，戴尔是12.7%，现在我们大幅度地越过了戴尔，戴尔退到12%，宏基10%，惠普是18%，所以我们从市场份额上就有了进一步的提高。
下面我想说的就是能够扭转的话，先要说明为什么会亏损，亏损的原因是什么。其实，我们都认为金融危机是引发亏损的导火索，导火索的意思就是说不是炸药筒，有金融危机会亏损，没有金融危机将来也会亏损，实际上在管理中是有巨大问题的，这个巨大问题是什么呢？这里面原来管理层的短视行为是并购后的重大问题。为什么会这样呢？因为原来的管理层在并购前，我们内部研究的时候认为杨元庆先生，他对在行业中应该怎么做有非常丰富的经验，但是毕竟是在中国，出国以后，一定要聘请国外的CEO主持工作，他要进行认真的学习，了解国际上的水深水浅以后，亲自去担任CEO，所以一开始他是请的国际CEO来做。做的时候，确实我们认为是有严重的短视行为，比如说在电脑行业在前几年有一个非常明显的趋势，就是商业客户的增长率低于消费类客户的增长率。也就是说过去买电脑增长最快的是商家，现在买电脑最快的是老百姓，而我们并购的IBM PC这块业务，他们的客户以前全是商家，就是Think卖的全都是商家，很少是卖给个人。在这种情况下，我们要参加国际竞争的话，你必须建立起消费类产品的序列，而要建立起这个，一个是研发投资，更重要的一块投资是IT系统，就是ERP系统，电脑支持的投资，管理系统的投资等等。
另外还有一个，以前IBM做PC的时候，完全没有在发展中国家开展业务，而我们必须占有发展中国家里面很大一块，这样才能够弥补掉把利润全压在中国的状况。而当时的管理层大概投多少钱呢？那时候我是一个非独立董事，是一个大股东的代表，我记得大概要投7亿美元左右，分三年投。而这7亿美元的投入，一定是要抵消利润，而管理层不愿意用这个抵消利润。因为利润本身，大家刚才也看到了，07年我们利润不错，实际是没有做任何应该的投入而没有投入，而这个能够显示管理层的职能，有两点必要，第一，当他转移到另外一家公司的时候，用业绩来说明他们领导一家中国公司到了一个新的水平，同时，这个管理层的薪酬跟股价有密切关系，所以不肯做空是一个非常严重的问题。而中国老话叫人无远虑必有近忧，实际就是当金融危机到来的时候，这些东西马上全部爆发。
第二点文化冲突的地方，就是这件事情发生这个问题以后，应该怎么解决？双方都没有经验，杨元庆先生他做这个行业是一把好手，但是遇到这样的问题，跟CEO发生矛盾的时候，作为董事长应该怎么处理，可能欠缺经验，这种冲突的后果如果处理不好真的非常严重，会变成有宗派性质的问题，比如说国际人士为一派，中国人为一派，真的到了这种状况，这个企业谁上来也没有用，我上来也没有用。
下面为什么能够做好呢？其实，做了三件事情，第一个就是CEO杨元庆先生，就是那位长得年轻漂亮的小伙子，他领导了一个中西合璧的领导班子。什么叫中西合璧的领导班子呢？本来这些外部同事，董事会很担心，就是原来的CEO走了以后，这些人全会走。我们的第一办法就是必须要他们留下，怎么留下来呢？这里面确实有一定的技巧，比如说我们设计了一个四年的薪酬计划，到了第四年的时候，如果能够达到一个什么样高的业绩，这些最高管理层的待遇将会达到什么水平。当时，管理层因为金融危机真的要想走也很困难，而且主动辞职的话，个人也会蒙受损失，所以就暂时留下来。而一留下来以后，只经过了半年的时候，他们觉得在这个企业里这么工作，原来跟以前的滋味感觉是不一样的。以前的时候，CEO做重要决定的时候，他一个人拍板，拍板以后，他把40多个副总裁找到一起，开半天或者一天的会，来讨论比如说巴西的一家企业应不应该并购，要大家来表态，如果同意，就拿到董事会上汇报，这是一种工作方式。而新的CEO，他的工作方式就是让核心班子的人一个月能够碰头一次，有三天的时间。他们都不在一起工作，有的在美国东部、有的在美国西部，有的在欧洲，有的在中国大陆、有的在香港，他们先反复务虚，到底我们下面应该怎么样去制定战略。然后再开始由虚到实制定战略，制定战略的时候，每个人都会想到我自己承担的那份责任怎么完成。比如说要打新兴市场的话，这里面做产品的应该做什么，做市场的应该做什么，做服务的应该做什么，都会详详细细地想到。这么一个班子，于是每个人都感到他们自己是有职有权的人，这时候我们的运气也好，当时中国的业务开始大幅度上升，他们感到有奔头了，于是就留下来，就没走。后来，越待着越有滋味，后来就形成了一个非常好的、一个团结的氛围。所以，这个领导班子是第一重要的事情。
第二点，制定了一套正确可执行的战略。大概的意思，在开始的时候，我们认为什么叫保卫、什么叫进攻呢？进攻的意思是说发展中国家的市场，我们要的是市场，宁可不要利润，也要让份额上去。像中国，就是要求有利润，市场不能丢，但是要求有利润，应该怎么做？这个做法肯定不一样。比如说现在要进攻的肯定是平板电脑、智能手机等等，这是属于进攻的内容。进攻和防守，资金部门、人力部门采用不同的方式去对待，这是反复研究后制定出一套正确的、可执行的战略，可执行这几个字是非常重要的。
再下面，就是建立了一个中西方共同承认的核心价值观，这个核心价值观非常简单，叫做说到、做到，尽心尽力。我当董事长以后，其实真的没有管什么事情，因为杨元庆先生对这个行业本身已经做得非常透，战略的制定全是他们制定的，我们作为董事会只是批准而已。我只申请做一件事情，就是建立成人直播我要亲自参与建立。而成人直播的核心是什么呢？我们认为是核心价值观，就是中国人、美国人、欧洲人、日本人，大家到这个企业来，共同认为必须要做的事情是什么，不能做的事情又是什么，我们把这个先确定下来。在很多内容之中，我们只选了简单的两条，第一条是说到做到。因为过去我开董事会的时候，我觉得很痛苦，总是把年底的预算财务报表利润情况报告以后，过一段时间转变一次，我曾经问过一个到德国区的老的经理为什么CEO谈的时候说明明不能做到你也同意，他说我这是出于对CEO的尊重，你没有做到，CEO也没有给你惩罚就过去了，这是为什么呢？他说这是由于CEO对我的宽容，于是有尊重的，有宽容的，这个就话说到就做不到了。今天要想清楚再说，这个承诺本身绝不仅仅是态度问题，包括了你的能力问题，每一件事情，把最坏的情况想清楚，再进行努力，这个目标出来以后，为什么我们现在每个月都能大幅度超额完成目标呢？重要的原因是我们把最坏的情况想清楚了，最坏的情况没有同时出现，所以我们老是大幅度超额完成。还有尽心尽力，每个人要拿出努力来工作。
在这里面，怎么去建立价值观呢？有三点，第一是最高层统一思想，大家是不是认为我们需要最好这两点。第二，努力进行宣贯。最重要的是第三条，这是我在美国公司的墙上看到的一条口号，叫做以身作则不是劝说他人的重要方法，而是唯一方法。因此，第一把手以身作则就是绝对的重要，这样的话，严格这么盯着去做，现在慢慢地这个文化就推行开了。
我现在觉得我到各地去访问的时候，感到我们的员工对现在的联想，还谈不上说热爱，但是他们承认，我在这公司里努力工作，我会得到我应该得到的东西，这是一个关心我的组织，而不是我一个混饭碗的地方。我希望过不久，真正的以人为本成为了公司的核心价值观以后，员工会开始热爱这间公司。
最后，我总结一下我们几个成功的东西。第一，就是并购能够取得成功的原因，我们并购成功不是因为业绩，最重要的是我认为杨元庆引导了一个真正团结的中西合璧的班子，领导了一个国际化的班子，而且有了一个中西方员工共同承认的文化，这是我真正认为这个公司能够成功的原因。未来可能会有各种各样的战斗，我们可能会打败仗，但是公司不会溃散，会重新进行研究。所以并购成功的原因，我觉得第一在并购前把问题尽量想清楚，到底并购会发生什么事情。今天看来，并购以后发生的事情基本是在我们考虑的范围之内。第二，有好的并购基础。也就是前面我给大家看到的，从94年到2001年那篇图，很重要是因为我们懂这个行业，所以我们并购的时候能知道什么是对，什么是错，我们能够学什么。如果我们并购的是一个化学公司，可能就不一样了，所以这是我们的感觉。第三，是对企业的共性管理，对管理基础有认知，我们知道这个企业真要做好的话，要做好三件事，不管是中国的，还是外国的。第一是要有一个好的班子。第二是要有制定正确的战略和执行的能力，第三要带一支好的队伍，让员工热爱公司。第四，就是要在并购中善于学习，互相学习、向国际人士学习。把这些做好以后，根据我们的经验，这是能够取得并购成功的基础。
谢谢！
